巴菲特說：“潮水退去才知道誰光著身子。”時下的金融危機讓許多公司成了站在水中的裸泳者。未來十二個月，潮水是否還要一退再退，光著身子的公司是不是會越來越多，從已經(jīng)出籠的各種數(shù)字和指標來看，似乎不容樂觀。同時，金融危機也在制造另一個現(xiàn)象：行業(yè)“老大”的位置，正在更替，一批熟悉的名字成為領導行業(yè)的新鮮面孔。

　　全球十大銀行最近的排名公布，中國三大國有銀行坐上了前三位的交椅，這應該是金融危機的直接結果；這與各國政府紛紛入資私人銀行、歐美媒體大呼“銀行社會主義化”，正好相互映襯。無獨有偶，豐田公司終于在全球汽車行業(yè)“登頂”，以三十年的持之以恒，成就了“有路就有豐田車”的決心和耐心。然而，新問題又來了，這些行業(yè)的新貴將把這兩個“劫后余生”的行業(yè)引向哪里？它們又將如何影響我們的工作和生活？

　　從決策的角度看行業(yè)的領先者，既驚心動魄，也耐人尋味。“出頭的椽子先爛”說的是規(guī)律，“高處不勝寒”道出的就是感悟了。領先者所面對的不確定性之大，決策之難，近乎“兇險”。但細細分析，也許可以稱之為“老大的悖論”，多與決策的價值有關。

　　許多企業(yè)的愿景里面都寫進了領先這個詞，走進一個行業(yè)的前列，已經(jīng)是很高的追求。可是，行業(yè)的“老大”還是有很大的不同——說自己的企業(yè)是“No. 1”，是一種驕傲，也透著一種霸氣。“做大做強”是時下的常用詞之一，大不一定強，但一定要夠大，“行業(yè)老大”的衡量主要還是看“大”，看規(guī)模——在汽車行業(yè)往往看銷售數(shù)量，而銀行業(yè)主要看市值大小或者資產(chǎn)規(guī)模。通用汽車在“強”上似乎已經(jīng)被“看衰”很久了，但是當豐田的銷售數(shù)量超過通用，成了真正的“汽車老大”時候，還是世界級新聞。

　　“行業(yè)老大”的椅子坐上去不容易，掉下來卻不難。最好的例子應該是互聯(lián)網(wǎng)世界。也就十年前吧，AOL和時代華納的老總都到中國來參加五十年國慶慶典，談吐之間，就悄然啟動了這個世界史上最大的并購。當年互聯(lián)網(wǎng)上風光無限的是AOL這樣的服務提供商，憑幾千萬用戶，就吃下了時代華納，當年美國FCC批準這項交易的時候，合并金額高達1090億美元，合并后的公司市值3500億美元。還沒過兩年，風水就輪流轉到了Yahoo，門戶網(wǎng)站在成為華爾街的新寵同時，也引領著互聯(lián)網(wǎng)搜索的標準。而此時，打開網(wǎng)頁只有一條搜索欄的Google簡直是個怪物。

　　值得一說的是，在互聯(lián)網(wǎng)這個贏家通吃的行業(yè)，新的模式產(chǎn)生不僅創(chuàng)

　　造了新的收入，也徹底改變了行業(yè)的原有格局——新來的老大，不僅給自己做了“今天的飯”，搶你的“今天的飯”，還要把你“明天的飯”統(tǒng)統(tǒng)吃光。

　　“行業(yè)老大”的位置雖說為眾人仰慕，但實際上總是岌岌可危。追隨者如狼似虎，隨時準備把你從寶座上拖下來，坐在“行業(yè)老大”的座位上做決策更是“兇險”四伏。老大們面臨的幾個難題，似乎皆是悖論，都與未來有關，也就都與決策和不確定性有關。

　　悖論一：競爭還是發(fā)展

　　有老大就有跟隨者。以老大的優(yōu)勢擠壓對手，從對手的市場份額縮小中獲得規(guī)模的繼續(xù)擴展，身處老大的位置，應該是自然的選擇。假如果真如此簡單，老大的日子也太好過了。有個老故事，也許可以有些啟發(fā)。

　　1945年8月，抗戰(zhàn)勝利。在此之前發(fā)生的兩個會議，卻決定了以后幾十年的歷史：一個是中共的“七大”，另一個是國民黨的“六大”。當時的局面很微妙。國民黨一方，手握內政外交的國家權力，是國際公認的合法政府和抗戰(zhàn)領袖；而 *** 一方，在抗戰(zhàn)中悄然成長，擁有百萬軍隊和北方的根據(jù)地，其地位也為國內各個階層、黨派和國際社會認可。如何與對方打交道，以致如何實現(xiàn)自己的愿景，對于雙方都是難題，在各自的組織中也有多有爭議。

　　 *** “七大”的意義和內容，都在中學歷史的課本里。其中“建立一個新民主主義的中國”這一愿景的內涵往往被一帶而過。在當時的局面下，“建立一個新民主主義的中國”這個愿景，避開了國共沖突的一面，似乎是打開了合作大門；但是，其中的“新民主”的內涵，卻軟中帶硬：合作可以，國民黨的獨裁萬萬不行。國民黨“六大”形成的共識，簡單而又充滿老大的“霸氣”：消滅 *** 。

　　這恰恰為我們呈現(xiàn)了“老大”的悖論。干掉對手，求得明天更大的發(fā)展，似乎天經(jīng)地義。但問題是，這只是老大自己的算盤，老大自己的明天。對比起來， *** 的愿景有更大的包容，是一個國家的發(fā)展，大家的明天，無論是 *** 、還是國民黨，無論是民族資本家還是農(nóng)村的佃農(nóng)，都可以分享，都可以參與。國民黨的霸氣、牛氣，來自于實力； *** 的自信來自于未來的道理。孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，歷史已有公論。

　　互聯(lián)網(wǎng)的故事，展示的是今天更為殘酷的現(xiàn)實。如果行業(yè)的老大的競爭目標是今天的對手，那么，過不了幾天，不知有誰會從不知道的地方，沖將上來，一磚頭把你拍到生死掙扎之中。

　　對于“行業(yè)老大”的老總來說，核心競爭力沒有解決這樣一個悖論——以昨天核心、昨天的實力、昨天的霸氣、昨天地位，明天還能繼續(xù)坐在這個位置上吃飯嗎？老大就是要盯著前面，看著未來。但是這件事“知易行難”，很不容易做到。老大的特點是霸道，霸道就導致他在價值上盯著別人。別人做了新東西，老大就會想：你怎么搞這個，這事應該是我搞。所以就要沖出去，把人家拍死。盯著別人的腳步、盯著別人的價值看，自己的毛病逐漸就浮出水面。不引領行業(yè)價值的發(fā)展，自己未來的價值又會在哪里呢？

　　悖論二：失敗還是創(chuàng)新

　　創(chuàng)新，似乎每個組織都會把這個詞放到核心價值觀里。對于行業(yè)老大，要想引領一個行業(yè)的發(fā)展，制造更大的機會，創(chuàng)造更有吸引力的“藍海”，創(chuàng)新更是理所當然。但我們實際看到的卻往往相反。創(chuàng)新的難題很大，對于老大尤其如此，從雅虎的框架中產(chǎn)生出Google幾乎是不可能的，現(xiàn)在誰又知道Google之后又會是哪一個。

　　手機行業(yè)也上演著三朝更迭的故事。“開國”的老大是模擬時代的摩托羅拉和愛立信，這兩家壟斷了市場，產(chǎn)品是磚頭一樣的“大哥大”，大家需要的是通信，也就適應了技術制造的笨重。等到數(shù)字時代的GSM出現(xiàn)，這兩位老大仍舊是“技術領先”，似乎只要有技術，明天的飯一定跑不了。不幸的是，有個叫諾基亞的芬蘭公司出現(xiàn)了，對于它來說，手機在未來不是個通訊工具，是個消費品，是時尚。按這個方向，諾基亞進行設計，組織團隊，做市場推廣，逐漸地竟然成了第一。期間，先是把愛立信擠出了市場，現(xiàn)在又要把摩托羅拉弄到破產(chǎn)的邊緣。然而，當人們接受了這位第二朝“老大”，諾基亞牢固地站在市場中央呼風喚雨的時候，突然發(fā)現(xiàn)APPLE握著iPhone走了過來，山寨們也舉著殺價的刀子跟了上去，Google隨后沖進來，像是都要接著吃諾基亞明天的飯了。而NOKIA也沒閑著，跑出去買了網(wǎng)站，手機這個行當?shù)奈磥淼哪峭腼埦烤故鞘裁矗絹碓娇床磺宄恕?

　　對于行業(yè)老大，每一個重大步驟，都可能比別人先走，先踩雷。但老大走與不走，風險都很大。跟隨者還可以偷個懶，可以看看前面的怎么走，走在最前面的則要面對迷霧重重，一邊走，還要一邊想，不知道該怎么走的時候，總要選一個——不選，就會被別人趕上；選了就有可能出錯。但是，這也就是老大獲得超額回報要付出的代價。老大的位置，其實就是犯錯誤的位置。

　　所以，“行業(yè)老大”的創(chuàng)新主要是和自己爭，就是難免會犯錯誤。但是，要感召自己員工、自己的管理層，相對難度就要比跟隨者高很多。行業(yè)老大做創(chuàng)新更加艱辛，也往往最難成功。是因為這個組織成功了，自己就是第一了，創(chuàng)新都在這里了，競爭力都在這里了，為什么還要更進一步，又如何更進一步呢？這時候，成功成了一把雙刃劍，成了阻礙創(chuàng)新的“始作俑者”。“成也蕭何、敗也蕭何”，原有的核心競爭力于是變成了“核心阻力”。在技術、模式、客戶迅速演變的今天，企業(yè)文化和價值的根本通常來不及調整，愛立信和摩托羅拉花了很長時間都無法把自己變成一個設計和生產(chǎn)消費品的公司，令人遺憾，也發(fā)人深省。

　　悖論三：機會還是毒藥

　　“行業(yè)老大”不向前走，就死定了；走的話，其實也差不多，但是也許還有點希望。行業(yè)老大的市場份額最大，當外部環(huán)境發(fā)生變化導致行業(yè)巨變的時候，對老大的絕對影響也最大，這就是行業(yè)老大的不確定性。但是，問題還不止這些，老大比起跟隨者會有更多的機會，因為它擁有更強的資源能力——這有時是好事，更多的時候也許就是毒藥。

　　當GE成為商學院里提及度最高的詞之一后，GE capital也成了許多企業(yè)老總關注的對象，特別是制造業(yè)的老大，都有學習GE Capital的熱情和欲望。金融危機逐漸蔓延之后，這件事就少有人提及了，因為這個占GE收入的1/3，卻貢獻了利潤的2/3的部門，今天幾乎把GE拖死，成了GE的致命傷。

　　關于多元化失敗的討論多如牛毛，不必贅述。當新的技術、新的需求、新的模式出現(xiàn)的時候，市場就給各位老大們呈現(xiàn)出誘人的機會?？瓷先ネ蔷驮诶洗蟮拈T檻外邊，幾乎唾手可得。聯(lián)想對互聯(lián)網(wǎng)服務的嘗試，國內眾多家電廠家對手機的沖擊，都是典型的例子。更有些時候，機會是與看上去及其優(yōu)厚的條件綁在一起的——如果有人送給你一塊地、如果有人送給你一個業(yè)務，如果有人力邀你在保險公司或者銀行入股，你真的會拒絕嗎？有時候，看起來很近的東西，其實遙不可及。

　　類似的機會，對老大們極為優(yōu)惠，多元化也往往由此產(chǎn)生。國內有好多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)不見了，不都是因為經(jīng)營不善，而是因為已經(jīng)是“大”了，“強”了，機會也多起來了，注意力就分散了，組織自然就跑偏了。等到發(fā)現(xiàn)的時候，業(yè)務和投資的損失已經(jīng)無法挽回，對組織的破壞已經(jīng)無法補救了。

　　做老大對企業(yè)的壓力之大，做老大的決策對價值挑戰(zhàn)之大，應該只有成了老大才有體會。這有點像一個職業(yè)球隊與一個大學校隊打比賽，一出場就要面對輸不起的局面，因為贏了是應該的，輸了會招致惡評如潮。

　　做行業(yè)老大，真正的機會和挑戰(zhàn)是“革自己的命”，這對企業(yè)老總的領導力是巨大的考驗。價值取向要正確，價值取舍要適當，還要能夠承受失敗的風險。韋爾奇的三個運動，每一個都有很持久的影響力，但更發(fā)人深省的是：韋爾奇有勇氣四、五年就搞一次運動、做一次革命，調整組織的價值取向和文化。行業(yè)老大不斷革自己的命，才有可能持續(xù)引領行業(yè)的價值成長，才有可能在海嘯過后，依然保持自己的地位與姿態(tài)。