一想到最具創(chuàng)新的高科技公司，你會想起什么？多數(shù)人一開始就會想到谷歌公司，然后可能還會想到蘋果公司。其他的公司就不怎么能讓人一下想起。微軟就是這樣的一個容易被人忽視的公司。傳統(tǒng)觀念認為，軟件巨頭企業(yè)是20世紀的創(chuàng)新者，然而現(xiàn)在它們卻成為一些諸如Windows或者Microsoft Office這些精心設計軟件的持續(xù)開發(fā)者，而不是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性工作實踐的開發(fā)者。

　　事實可能并非如此。羅斯·史密斯，一名在微軟工作了18年的老將，現(xiàn)任微軟安全測試團隊總監(jiān)，目前正在通過工作來證明創(chuàng)新管理手段存在，并有效運用于這家世界最知名的科技公司中。

　　在2007年推出Windows Vista后，史密斯接管了Windows安全測試團隊。作為他的準備工作的一部分，他與團隊中所有的85人進行了單獨面談。

　　“當我進行面談的時候，我開始意識到這個團隊里蘊含了大量的人才。超過1/3的人擁有碩士以上學歷，這并不常見。并且從年度員工調(diào)查中，我得知員工并沒有覺得自己得到了重用。我們的工作是不尋常的，緊張而且辛苦，但也是時忙時閑的，這意味著有時存在著多余的腦力甚至是體力。當然，如果你擁有卡內(nèi)基·梅隆大學的博士學位卻每天忙于手工測試一些軟件代碼，從邏輯上講你會覺得沒得到重用。因此，這讓我開始思考我們能為這些人提供什么，才能使他們的聰明才智得到更有效的發(fā)揮？”

　　這個團隊中充滿了帶有“Y一代”標簽的人。正如團隊中的一名成員所說：“雖然很多人說微軟公司是一家老公司，但仍然有很多年輕人得到聘用，并且這些年輕人都愿意到那兒去工作。他們不僅敏銳而且樂于承擔除了本職工作外更多的責任，通常情況下，這樣做你才能得到更多的關注。”測試團隊的成員們生活在網(wǎng)絡中，熱愛競爭，狂熱于任何形式的科技產(chǎn)物，而且，可能讓人意外的是，他們還熱愛閱讀，尤其是諸如馬爾科姆·格拉德維爾的《閃現(xiàn)》或者詹姆斯·索羅維基的《群眾的智慧》。

　　Y一代通過不同的方式學習并且熱愛社交網(wǎng)絡工具，這給傳統(tǒng)管理所帶來的挑戰(zhàn)是顯而易見的。史密斯需要了解他的新團隊并弄懂讓他們開始高效工作的方法，“我們在想我們是否能把他們的那些額外的精力帶到微軟的辦公室里，并且通過共享公司的人力和資源去鼓勵他們進行創(chuàng)新。我們想創(chuàng)造一種環(huán)境，使團隊能夠更加自由地去思考‘如何做’，而不是局限于‘做什么’”。

　　這種挑戰(zhàn)就是如何將Y理論應用于Y一代。Y理論認為，人們本質(zhì)上傾向于從事好的工作，如果能創(chuàng)造合適的條件，員工能無償?shù)剡M行更多的工作。史密斯的行為很好地驗證了Y理論，在微軟工作了20多年給予了他很好的直覺，使他能發(fā)掘出員工最好的才能，并且他吸引了一大批忠實的跟隨者。

　　[page]我們想創(chuàng)造一種環(huán)境，使團隊能夠更加自由地去思考“如何做”，而不是局限于“做什么”

　　一想到最具創(chuàng)新的高科技公司，你會想起什么？多數(shù)人一開始就會想到谷歌公司，然后可能還會想到蘋果公司。其他的公司就不怎么能讓人一下想起。微軟就是這樣的一個容易被人忽視的公司。傳統(tǒng)觀念認為，軟件巨頭企業(yè)是20世紀的創(chuàng)新者，然而現(xiàn)在它們卻成為一些諸如Windows或者Microsoft Office這些精心設計軟件的持續(xù)開發(fā)者，而不是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性工作實踐的開發(fā)者。

　　事實可能并非如此。羅斯·史密斯，一名在微軟工作了18年的老將，現(xiàn)任微軟安全測試團隊總監(jiān)，目前正在通過工作來證明創(chuàng)新管理手段存在，并有效運用于這家世界最知名的科技公司中。

　　在2007年推出Windows Vista后，史密斯接管了Windows安全測試團隊。作為他的準備工作的一部分，他與團隊中所有的85人進行了單獨面談。

　　“當我進行面談的時候，我開始意識到這個團隊里蘊含了大量的人才。超過1/3的人擁有碩士以上學歷，這并不常見。并且從年度員工調(diào)查中，我得知員工并沒有覺得自己得到了重用。我們的工作是不尋常的，緊張而且辛苦，但也是時忙時閑的，這意味著有時存在著多余的腦力甚至是體力。當然，如果你擁有卡內(nèi)基·梅隆大學的博士學位卻每天忙于手工測試一些軟件代碼，從邏輯上講你會覺得沒得到重用。因此，這讓我開始思考我們能為這些人提供什么，才能使他們的聰明才智得到更有效的發(fā)揮？”

　　這個團隊中充滿了帶有“Y一代”標簽的人。正如團隊中的一名成員所說：“雖然很多人說微軟公司是一家老公司，但仍然有很多年輕人得到聘用，并且這些年輕人都愿意到那兒去工作。他們不僅敏銳而且樂于承擔除了本職工作外更多的責任，通常情況下，這樣做你才能得到更多的關注。”測試團隊的成員們生活在網(wǎng)絡中，熱愛競爭，狂熱于任何形式的科技產(chǎn)物，而且，可能讓人意外的是，他們還熱愛閱讀，尤其是諸如馬爾科姆·格拉德維爾的《閃現(xiàn)》或者詹姆斯·索羅維基的《群眾的智慧》。

　　Y一代通過不同的方式學習并且熱愛社交網(wǎng)絡工具，這給傳統(tǒng)管理所帶來的挑戰(zhàn)是顯而易見的。史密斯需要了解他的新團隊并弄懂讓他們開始高效工作的方法，“我們在想我們是否能把他們的那些額外的精力帶到微軟的辦公室里，并且通過共享公司的人力和資源去鼓勵他們進行創(chuàng)新。我們想創(chuàng)造一種環(huán)境，使團隊能夠更加自由地去思考‘如何做’，而不是局限于‘做什么’”。

　　這種挑戰(zhàn)就是如何將Y理論應用于Y一代。Y理論認為，人們本質(zhì)上傾向于從事好的工作，如果能創(chuàng)造合適的條件，員工能無償?shù)剡M行更多的工作。史密斯的行為很好地驗證了Y理論，在微軟工作了20多年給予了他很好的直覺，使他能發(fā)掘出員工最好的才能，并且他吸引了一大批忠實的跟隨者。

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　　起點

　　2007年初，羅伯特·馬森，團隊的一名開發(fā)者，發(fā)現(xiàn)了一篇由不列顛哥倫比亞大學的約翰·海里威爾和黃海芳共同撰寫的關于信任、薪酬和工作滿意度之間關系的論文。兩位學者認為，信任是管理中最值得思考的部分。他們通過計算得出的結論是，假如你擁有了一位新上司，而且你對他管理的信任度有所上升（比如上升了1/10），那么你的薪水可能將相應上升36％。”

　　于是，團隊開始思考信任在微軟的環(huán)境中的作用。

　　增進信任

　　第一步是通過頭腦風暴來確認日常生活中對信任造成影響的行為。在這一進展后，團隊創(chuàng)造出一些游戲和實驗，通過投票來列出這些行為的先后順序，從而探索怎樣做能夠增進信任。在http://www.defectprevention.org/trust上，讀者能看到微軟團隊用于開發(fā)信任模型的游戲之一。用戶被問道：“哪一個信任元素對你來說更為重要？”然后給出一系列的二元選項，如“不繞開真正的主題”和“不逃避現(xiàn)實”。用戶可以根據(jù)自己的意愿選擇任何一對選項，然后可以查看所有參加投票的整體結果。

　　投票的結果是有序的信任元素的排列清單。這種方式的問題在于，它是依托于一定環(huán)境的—這個有序的清單可能對我適用，但可能對你并不適用，或者，它可能在星期二對我適用而不是星期五。因此，做出一本可供人參考的手冊還需要更多的研究。于是，團隊成員們開始把每一條信任行為寫成一句話。然后，這個信息被開放成為一個維基（Wiki）接受網(wǎng)絡社區(qū)。大概有40％的Windows安全測試團隊成員參與到這項進程中。

　　包羅萬象的Pizza

　　為保持對話的開放，團隊在2007年秋天開始了每周一次的“免費Pizza”會議。史密斯解釋說：“這些會議以信任作為開端，并將計劃融入其中。會議的主題可以從表達自己的想法到進行一場腦力風暴，然而事實上，真正的目的是讓這個計劃持續(xù)下去，并為團隊成員搭建一個聯(lián)系平臺。這種結構是非常扁平化的，每個人的想法都得到平等的對待，并且每個人的意見都是有效的。我們努力確保會議里杜絕任何等級觀念，這為大家提供了一個分享想法和分享他們所從事項目的一個論壇空間。”

　　42號項目

　　學習、信任和尊重的精神已經(jīng)在Windows安全測試團中活躍起來，但它需要一個名字。他們最后稱之為42號項目。在道格拉斯·亞當斯的小說《銀河系漫游指南》中，對于生命、宇宙及萬物起源問題的答案是42。在書中，這個數(shù)字是一臺名叫“深思”的計算機花了超過700萬年計算出的結果。42這個數(shù)字不僅很好地表達了團隊所采用方式的與眾不同，而且表達了該計劃目的的廣泛性。

　　該項目對高級人員同樣具有吸引力。麥克唐納是微軟的第一位員工，他是比爾·蓋茨的高中好友，并且是Windows安全測試團隊的核心人員。他說：“42號項目通過打破大企業(yè)的層級，使你重新獲得創(chuàng)業(yè)時或者開始一個新行業(yè)時所擁有的那種感覺和激情。”這個團隊還包含十幾個在微軟工作超過10年的高級員工，與他們的Y一代同事們相比，這個項目對他們具有同樣的吸引力。

　　不久，新42號的項目隨之推出，將目標瞄準到了工作經(jīng)驗少于兩年的員工，并單獨為他們召開論壇以分享彼此的想法。克爾蒂說：“我們聘請的都是非常聰明的人，只要他們一開始工作，他們就把所有問題都留給自己去解決。很多人認為，我們沒必要花時間來聽他們想說些什么，因為他們并沒有多少經(jīng)驗。所以，我們就開始了一個新的小組叫做新42號，它是一個沒有經(jīng)理人參加的論壇，新員工能暢所欲言。當他們在一起時，他們不僅表達了自己的想法，而且還道出了他們的煩心事和一些希望實現(xiàn)的變化。他們帶來了一個新鮮的視角并且提供了雙向的信息流。”

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　　玩游戲

　　游戲和游戲精神是Y一代的根本，因此團隊并沒有忽視將游戲作為重要的學習手段。史密斯說：“當某一產(chǎn)品需要某些行為來推動時，圍繞產(chǎn)品設計一種具有生產(chǎn)力的游戲?qū)⒛芷鸬綆椭?。Windows安全測試團隊在過去常用的一種方式是在某個晚上發(fā)起一個名叫‘痛擊蟲子’的活動，并給活動中發(fā)現(xiàn)程序漏洞（蟲子）最多的那個人頒獎。我們已經(jīng)嘗試著向前更邁進一步。使用游戲是影響組織行為變化的強大手段，但是它需要細致的設計和小心的使用。”

　　拿軟件開發(fā)中的生產(chǎn)力游戲為例，團隊成員可能被鼓勵去嘗試一項安全功能并描述出他們的感受或者在其他方面發(fā)現(xiàn)的問題。盡管這么做對彌補產(chǎn)品缺陷非常有效，但因為這并不是他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?，他們可能不會自愿花時間去這么做。但是，如果能以此開發(fā)出一種游戲，并為每一個參與游戲的選手進行積分獎勵，或者為選手制定一個成績排行榜，就會有大量的自愿參加者躍躍欲試。像這樣圍繞某一目標設計的游戲給某些生產(chǎn)活動帶來了400％的參與度。

　　閱讀

　　史密斯掌舵之前，安全測試團隊就把文字作為靈感的一個來源。有悖于Y一代給人的印象，團隊中有很大一部分人是很貪婪的讀者。加里·哈梅爾（Gary Hamel）的《管理的未來》（The Future of Management）就是他們鐘愛的一本書。團隊開始了一個閱讀小組叫做42號書，鼓勵大家花錢去閱讀書籍并展開內(nèi)容討論，這些書大多數(shù)都是關于創(chuàng)新、領導力和信任。

　　這所有的一切都關系到了一個不斷變化的過程。“在我們的一些案例中，當一些人有興趣去學點什么時，他不是回到家中獨自努力，而是把它帶到小組討論中去。不管是一本書、一個想法，還是一個項目、一門課程，把它公布于眾能收獲到更多可利用的資源，比如曾經(jīng)做過這些的有經(jīng)驗的人，用過這項技術的人，還有他們今后潛在的客戶。”史密斯說。

　　隨著一些好想法得到實施和受到認可，測試團隊在公司范圍內(nèi)與其他的“孵化”力量合作而為項目找到更為持久的家園，而一些人也會按照自己的速度繼續(xù)埋頭苦干。

　　如何學習微軟？

　　通過游戲來完成工作 商業(yè)世界中對游戲的應用由來已久。游戲是Y一代的一個關鍵元素，通過使用游戲—往往是那些簡單的游戲—微軟團隊將其注入到員工文化中并且提供了具有激勵作用的競爭，給一些平凡的工作任務帶來了樂趣。甚至是一個把價值100美元的用餐卡作為獎品的游戲就能吸引到很多人的注意，這就是Y理論遇到了Y一代。

　　志愿者規(guī)則 變革所需要的領導力與多數(shù)企業(yè)通常使用的非常不同。在微軟，42號項目包含了一種自愿文化，史密斯說：“我們定位的前提之一，就是我們學習、我們實驗、我們謙卑、我們歡迎反饋，這所有的一切都是自愿的。因此，徹底貫徹自愿的主張是非常重要的。我們有嚴格的產(chǎn)品開發(fā)周期，而且每個人、每一周都不同，所以讓人們有自由來自主決定參與周期和參與度是非常必要的。”

　　文化變革 這里討論的變革并不是基于行動的，而是以鼓勵人們?nèi)ニ伎迹圆町惢伎紴榛A。人們持續(xù)地去思考如何把事情做得更好或者思考把事情做成的不同方式，這促使了對如何改進和創(chuàng)設論壇來讓人們表達想法的積極思考。沒有哪個想法是經(jīng)過深思熟慮的，因此這種鼓勵人們?nèi)嬎枷敕ǖ姆諊鷮ψ屓藗兊莱鱿敕ú⒓右詫嵤┦欠浅ｊP鍵的。

　　變革并非自上而下的 史密斯不是微軟的高層管理者，但他卻在他的85人團隊中掀起了巨大的文化變革。他并沒有征求高層的許可。“可以感覺到它的發(fā)展將會是滾雪球式的。人們采用一個辦法改善了一件事，他們看到一項進步所帶來的不同或者節(jié)省的時間，他們接下來會繼續(xù)努力，然后就得到持續(xù)的成長。這是對管理創(chuàng)新技術實際應用的一項持續(xù)的實驗。我們一如既往地學習、保持謙虛并樂于接受反饋，這是一種基層的、有機的活動。”

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　　 管理·游戲·人

　　 看完此文，很多人都會用贊嘆的語氣說上一句“COOL！”。的確，這是一篇很酷的文章。我們看不到老氣橫秋的理論說教，看不到八股的行文格式；看到的是一群聰明的年輕人，一邊玩著Xbox，一邊吃著“品客”，而他們的頭腦中卻是改造這個世界的宏偉構想。

　　面對這樣一群人，企業(yè)領導者會怎么辦呢？用傳統(tǒng)的集體主義教條異化他們嗎？用他們這一代人根本無法理解的企業(yè)政治改造他們嗎？用高薪來換他們的服從嗎？如果你這么想，就證明你不懂得人為何物，你又怎能稱為“領導者”？

　　也許，你會說我的言語過激，過于苛刻。那么，好吧，請看2006年美國《時代》周刊的年度封面人物——也許這是該雜志歷史上最另類、最能引起普遍共鳴的一次封面策劃——“YOU”！難道不是更酷嗎？沒有具體的人物姓名，沒有音容面貌，但就是這個“YOU”徹底摧毀了卡萊爾的“英雄歷史觀”，摧毀了勒龐的“大眾心理學”范式，摧毀了精英們關乎歷史、關乎未來的偉大構想。

　　“前所未有的社會共同體和協(xié)作。匯集眾人智慧的維基百科、擁有數(shù)以百萬創(chuàng)造者和欣賞者的YouTube、在線個人空間MySpace。這是關于那些來自少數(shù)人費力爭取的力量，并且相互幫助不求回報。他們的做法不僅僅改變了世界，也改變了世界改變的方式。”這是一段有關Y一代特征描述最精辟的描述。而這個提供“改變力”的工具，就是互聯(lián)網(wǎng)。

　　人是游戲者 在《當Y理論遇到Y一代》一文中，作者有一個很鮮明的判斷：游戲精神是這一代人的根本精神。當互聯(lián)網(wǎng)將彼此并不相識的人湊到一起的時候，是什么讓他們發(fā)揚了樂于幫助而不求回報的精神的？是什么讓他們可以在一個規(guī)則之內(nèi)，迅速完成一項指定任務的？是游戲！

　　如果說互聯(lián)網(wǎng)在啟發(fā)人性方面有什么最大的貢獻的話，就在于它完成了人類歷史進程中一個哲學上的否定之否定的過程，人類的游戲天性被徹底釋放了出來。而關于民主、參與、奉獻之類的崇高理念，無一不是這種精神的衍生。

　　荷蘭著名的人類學者胡伊青加對游戲有過一個經(jīng)典的闡述：“游戲是一種自愿的活動或消遣，這種活動和消遣是在某一特定時空范圍內(nèi)進行的，其規(guī)則是游戲者自愿接受的，但又有絕對的約束力，游戲以自身為目的而又伴有一種愉快的情感，以及它對不同于日常生活的意識。”

　　胡氏認為游戲就是一切人類活動和人類文化的出發(fā)點。當年，在哲學上僅僅存在“人是理性者”和“人是制造者”的論斷的時代里，這個“人是游戲者”的聲音更像是吶喊?？墒牵缃?，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，以及相伴而生的Y一代，讓我們不得不重新對“人”的本源作一番思索。

　　向盛大學習 管理需要解決的主要問題是什么？透過一切可以量化掉的名詞之后，我們發(fā)現(xiàn)，管理學及其實踐這么多年來一直都在力圖解決如何在協(xié)作與分工的基礎之上，完成釋放人性的使命。從泰勒到如今的Y理論，無一不是因為在這個問題上有了些許的進步而被人稱許。Y一代又給了我們新的啟示，用游戲解放人性。

　　很幸運，這樣一個前沿而偉大的理念被陳天橋發(fā)現(xiàn)，并很快付諸實踐。去年，在接受采訪的時候，陳天橋說過一句話：“電影成就了美國，好萊塢文化成就了游戲，游戲事實上改變中國。因為一代年輕人在游戲過程中覺得我要展現(xiàn)自己的個性，高科技讓我們每個人都具有了千變?nèi)f化的能力，但是最終是落在對人性的充分的展現(xiàn)上。”

　　陳天橋的邏輯其實很簡單，既然管理是要釋放人性，那么什么是達到這一目的的最佳手段呢？盡管在虛擬世界中，沒有人知道你到底是誰，但是人性永遠都是最真實的。并且可以通過一系列工具對其實現(xiàn)量化。

　　盛大的游戲式管理在硅谷并不少見，但是對于管理思想貧瘠、管理實踐單調(diào)的中國本土企業(yè)來說，不能不說有醍醐灌頂?shù)男в?。但愿，有更多的中國企業(yè)認識到，什么才是人性的解放！

　　事實上，Y一代給了我們這個機會，他們讓傳統(tǒng)的管理者感受到了心靈的撞擊，他們讓那些認為集權產(chǎn)生效率的人感到了面紅耳赤。他們必須認識到當公司里面充斥著Y一代的時候，從組織結構到知識管理，是否需要重塑。因為，“這些引領時代不斷創(chuàng)新的人是誰？是那些經(jīng)過一天的忙碌工作疲憊不堪回到家里，仍然打開電腦的人，那些觀看電影和視頻的人，那些打開博客寫下對民生的關注或分享風花雪月的人……這些充滿著能量和激情的人，不錯，就是你！”

　　◆ Y一代

　　Y一代緊隨X一代而產(chǎn)生，是伴隨著計算機和互聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)展而成長的一代。在他們眼中，世界上沒有什么值得尋找的意義，也沒有任何界限可以框住人，一切皆無限制。Y一代對父輩所認定的人生意義并沒有興趣，這是放棄了尋找的一代，他們所樂于做的是從自我的主張出發(fā)，把時間用在有意義、有用處的事情上面。

　　◆Y理論

　　麥格雷戈教授提出，一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動人”。