轉變角色的新領導如何才能避開速贏陷阱？當然，這并不是說要放棄早日做出成績的努力。事實上，我們的分析證實，那些成功完成角色轉換的領導者，恰恰是能夠堅定不移地爭取早日取得成就的領導者，只不過他們關注的是另外一種成就。他們并不恣意凌駕于別人之上去證明自己，而是追求我們所說的“集體速贏”（collective quick wins），也就是那些能給整個團隊增光的成就。

　　顧名思義，集體速贏是與團隊一起爭取到的，不能把所在團隊撇在一邊。然而，這個過程又不僅僅是團隊建設。一方面，和其他速贏一樣，集體速贏要為企業(yè)的成功做出可以度量而且有實際意義的貢獻。如果這種成功無法反映為成本的降低、收入的增長，或其他切實可見的業(yè)務成效，那么它就不配稱為“速贏”。另一方面，假如沒有全體團隊成員實實在在的貢獻，那么這種成功也稱不上“集體速贏”。一些象征性的團隊行為，無論姿態(tài)多么高，都不能算數。團隊必須做出真正的、直接的貢獻。在這個問題上，有兩條簡單實用的檢驗標準：團隊關鍵成員能否在最后成果上看到自己留下的印跡？團隊關鍵成員會不會自豪地提起自己所做的貢獻？假如對其中任何一個問題的回答是否定的，那么這種成功就不是“集體的”。

　　我們開發(fā)了一個診斷工具，旨在幫助新領導發(fā)現集體速贏機會。領導者應該拉上一個德高望重的團隊成員做幫手，去發(fā)現集體速贏的機會。之所以這樣做，部分原因在于，后者可能比新領導本人更受其他團隊成員的信賴，如果能盡早獲得他的支持，將很快打消其他團隊成員的疑慮。對于所發(fā)現的每個機會，新領導都應從價值、成本、風險和可行性等各個角度進行詳盡的分析。我們應當像對待其他商業(yè)創(chuàng)意一樣，嚴謹地評估集體速贏方案。

　　速贏診斷表

　　價值
這一速贏能否收到組織亟需的重要業(yè)務成效，與收入增長或成本降低明顯相關？
若能達到目標，這一速贏能否吸引比我高兩級的領導的關注？

　　成本與可行性
能否在對團隊日常工作不造成實質性干擾的前提下實現速贏？
能否在不獲取任何新資源的情況下實現速贏？

　　集體影響
團隊的所有關鍵成員能否在成果上看到自己留下的印跡？
團隊的所有關鍵成員能否自豪地說出自己所做的貢獻？

　　學習機會
這一嘗試能否讓我有機會了解團隊每個成員的強項、弱點、動機和抱負？
這一嘗試是否有助于我理解整個團隊工作關系的運轉機制？

　　參與機會
這一嘗試是否要求我尋求直接下屬的建議、指教和輔導？
這一嘗試是否要求我尋求直接上司的平級同事的建議、指教和輔導？

　　優(yōu)秀的新領導對集體速贏的管理是從領導力的角度出發(fā)的，而不是僅僅著眼于項目管理。一方面，他們知道如何讓項目不偏離正軌；另一方面，他們也認識到，在速贏中真正具有恒久價值的是他們管理團隊的方式。精明的領導者知道，自己對速贏的熱衷可能會引起新團隊的戒備，而他們也懂得，速贏要靠團隊成員的積極參與，而不是寄希望于團隊成員對自己的屈從。

　　成功的速贏項目——更寬泛地講，新領導人的整個調適期——在許多方面確實都類似于變革管理行動。兩者都要求領導者致力于團隊建設和人才培養(yǎng)，都需要設定明確的目標，把所有人凝聚在一個共同的使命下，并確保每一個人都清楚自己將從中獲得什么。事實上，我們在研究中發(fā)現，那些從速贏中獲益的領導者，都很注意變革管理的基本原則：他們向下屬傳達了清晰的愿景，構筑了建設性關系，表現出自己的同理心，親手培育團隊能力，團結每一個團隊成員。正是因為秉持了這些原則，他們的速贏項目才終獲成功。

　　大多數公司在提拔領導人時，在其個人的知識和技術技能方面，總是爽快地予以大力支持。不過，頂尖的人才培養(yǎng)專家認識到，不僅要讓領導者具備新角色所需要的技能——“崗位能力”，還要使之具備能順利過渡到新角色的管理技能——“轉型能力”。

　　速贏悖論確實存在，且影響深遠。我們發(fā)現，遠離速贏陷阱的領導者要比跌入陷阱的領導者業(yè)績高出20％－30％；那些精于團隊建設和人才培養(yǎng)的領導者則更勝一籌，他們的業(yè)績要比跌入陷阱的領導者高出近60％。公司如果能夠幫助領導者避開速贏陷阱，顯然也會獲益良多。

　　對于新領導來說，速贏壓力永遠不會消失，也不應該消失。合適的早期成就——集體速贏——會極大地增強新領導的可信度。歸根結底，衡量速贏的標準并不是它為公司貢獻了多少利潤，或者它是否加快了公司盈利目標的完成，而是領導者在這個過程中獲取的智慧。新領導是否對直接下屬的強項、弱點、動機和抱負有了更深入的了解？他是否掌握了構筑團隊關系的訣竅？他是否更清楚自己將來可能面臨的領導力挑戰(zhàn)？如果這些問題的答案都是肯定的，那么新領導就可以帶著他的團隊向需要付出更多努力和時間才能獲得成功的領域進發(fā)。

　　懂得集體速贏力量的組織，往往也知道片面追求速贏的危險，這類組織會把追求集體速贏作為領導力培訓的基石。它們非但不會眼巴巴地看著自己提拔的大量人才慘遭淘汰，反而會從自己對領導人培養(yǎng)的投資中收獲勝利果實。